「思想を注入すると、人の解像度は上がる」

私はよくこう言っています。

IT業界は戦国時代だ。
リーダーは戦国武将にならなくてはいけない。

この話をすると大げさに聞こえるかもしれませんが、
実際に組織を見てきた経験から言うと、これはかなり本質に近いと思っています。

最近はさらに、次の言葉をよく使うようになりました。

組織には「思想を注入」しなければならない。

思想を理解したメンバーは、自分で解像度を上げ始めます。
チラシでも動画でも、驚くほど短期間で改善が始まります。

ここで重要なのは、
私は人間の能力をあまり疑っていないという点です。

私の人間観：「人はだいたい80点を取れる」

私の基本的な考え方はこれです。

人間は、やればだいたい80点は取れる。

もちろん天才はいます。
しかし多くの仕事において、能力差はそこまで大きくありません。

結果の差は、ほとんどの場合これです。

やるか
やらないか

それだけです。

そして私はもう一つ、少し変わった前提を持っています。

面倒でやらないという理由は許す。

つまり私は「努力至上主義」ではありません。
何より「面倒」という感情の裏にはほぼ間違いなく、
組織改善のヒントが隠されているからです。

「面倒」は尊重されるべきです。

しかし、許せないものもあります。

嘘です。

面接で見ているもの

私は採用面接で失敗したことがほとんどありません。

しかしそれは特別な才能ではなく、
単純に「見ているもの」が違うだけだと思っています。

私は履歴書をほとんど信用しません。

見るのは次の3つです。

① 解像度

例えばこう聞きます。

一番大変だった部分は？
どこで詰まりましたか？

本当に経験している人は
苦労を具体的に語ります。

経験していない人は
抽象語が増えます。

② 因果関係

必ずこう聞きます。

なぜその方法を選んだのですか？

優秀な人は

原因 → 判断 → 結果

で説明します。

弱い人は

環境のせい
他人のせい

になります。

③ メタ認知

もう一つよく聞く質問があります。

もう一度やるなら何を変えますか？

優秀な人は必ず

改善案

を持っています。

面白いことに、この質問は
GoogleやAmazonの面接でもほぼ同じ構造です。

つまり私は特別なことをしているわけではなく、
本物の経験を見抜く質問は世界中で収束するのだと思います。

私が採用するのは「逃げない人」

私の採用哲学は少し変わっています。

私は

欠点があって、逃げられない人

を採用します。

能力よりも重要なのは

コミットメント

だからです。

優秀でも逃げる人は組織を強くしません。

一方で

ここで成功したい
この環境で勝ちたい

という人は、驚くほど成長します。

リーダーの仕事は「思想を渡すこと」

組織を見ていて思うのは、

多くのリーダーは
手順しか教えていないということです。

弱い組織はこうなります。

How（やり方）
↓
作業

しかし強い組織はこうです。

思想
↓
判断
↓
改善

思想を理解すると、メンバーは自分で考えます。

これが

解像度が上がる

という状態です。

戦国武将の組織論

戦国時代の武将は
兵士に細かい指示を出していたわけではありません。

彼らがやったのは

旗印
理念
物語

でした。

つまり

戦う理由

です。

思想があると、現場判断が速くなります。

これは現代の組織でも全く同じです。

「頭の悪い人」はほとんどいない

私は基本的に

頭の悪い人はほとんどいない

と思っています。

あるのは

解像度の差

です。

そして解像度は

観察
思想
動機

で上がります。

リーダーの仕事は

何を見るべきかを示すこと

です。

それができると、人は急に成長します。

組織改善の本質

私が最近整理している組織改善の構造は
とてもシンプルです。

人を見る
↓
思想を渡す
↓
解像度が上がる
↓
自律改善が始まる

つまり

命令ではなく視点を渡す

ことです。

IT業界は戦国時代

私はよくこう言っています。

IT業界は戦国時代だ。

技術が急速に変わる世界では

正しい手順
正しいマニュアル

はすぐに古くなります。

だから必要なのは

思想

です。

戦国武将がそうだったように、
リーダーは

何を見て戦うのか

を示さなければなりません。

最後に：なぜ採用を失敗してないと言い切れるのか

実際に失敗しているのは採用ではなく、
マネジメントだからです。

そして私はコンサルですが、
多くの場合マネジメントの責任を負っています。

「採用に失敗した」とはすなわち、
自分のマネジメント能力の敗北だからです。

自分の敗北を認めてないだけですよ笑